为什么今天的城市不再需要“百货店”了？
2026/04/14
涩谷如何一步步远离了百货店？
做文化百货，西武涩谷店要关，为什么 PARCO 和无印良品能活？
日本百货店真的死透了吗？
在寸土寸金、可以说是商家必争之地的东京涩谷，尤其是最热闹的那一片——人流最多、最“年轻”的地方，有一家看起来本来应该一直存在的百货店，传出了要关店的消息。它就是 1968 年就开在那里的西武涩谷店。
3 月 25 日，崇光·西武宣布：西武涩谷店将于 2026 年 9 月 30 日正式关闭。原因看起来很简单：租约到期，地权方要做再开发。由此，西武涩谷店的 A 馆、B 馆和停车场商业部分整体退出。与这三个馆相邻的另两个馆——无印良品和杂货品牌 LOFT 所在的楼，还会继续营业，因为那两栋楼是西武自己的资产。
持有西武涩谷店部分土地的松竹映画剧场等地权方，正在推进独立的再开发计划。崇光·西武此前已于 2024 年收到租赁合同终止的通知，并一直就延长合同进行协商。西武曾尝试续约，但没谈成。
在 1990 年，西武涩谷店的销售额接近 1000 亿日元，到今天只剩下大约 400 亿日元。这家店从 1968 年开到今天，是一个曾经辉煌过的时代的产物。
西武涩谷店离涩谷著名的十字路口不远。图片来源丨西武涩谷店
当年的西武，其实不是一个普通的百货店。西武集团本身是一家私铁公司，走的是铁路加沿线开发的路子。但有意思的是，西武集团创始人的两个儿子之一——也就是堤清二——拿到的，不是铁路，而是百货分销这一块。如果按照原来的逻辑，百货只是沿线商业的一部分：人来了，顺便买点东西，但他没有这么做。
在那段日本经济高速发展的时期，他在百货的基础上，慢慢做出了一个把商业、创作者、文化生产放在一起运作的体系。后来，这套体系有了一个名字：Saison（セゾン），在法语里是季节的意思。从 Saison 这个集团里面长出来的，是一套今天还在影响日本商业的东西：有 PARCO 这样的文化商业，有 LOFT 这样的生活方式零售，有无印良品这样的“反品牌”商品体系，甚至还有剧场、出版、艺术项目。用今天的话来说，它是在做“生活方式提案”。
这套生活方式提案今天仍然流行，只是它的“壳”——百货店，正在一步步远离我们的商业世界。
堤清二在 2002 年就任松本市美术馆的顾问。2017年，松本市美术馆以“Saison文化”为主题，为他举办了纪念展。图片来源丨松本市美术馆
涩谷如何一步步远离了百货店？
百货店的逻辑是是自营 + 柜台寄售。它以“商品”为核心，百货公司本身就像是“编辑”，它是主导者，决定了你能买到什么，它的收入来源是销售分成和自营利润。 传统观念百货店的楼层按品类划分（女装 / 男装 / 食品）。在传统百货里，你很明确是去买东西的，动线也围绕品牌柜台展开 。
到了 shopping mall 这个阶段，它的模式就变成了招商，然后租户品牌入驻，商场成了平台。业主方不直接采购东西，走的是租金 + 抽成的收入模式。空间特点上，就有了各种中庭 + 环形动线，强调“逛”的体验。这时候消费者其实有一点主体性了，shopping mall 会把受欢迎的品牌摆出来。
过去的涩谷，是一个“被创造出来的文化中心”。以商业设施 PARCO、西武为核心，通过引入设计师、剧场、出版、品牌，去“定义”年轻人的生活方式。但今天的涩谷，更像是一个跟着城市再开发出现的城市节点。
可以简单看几个时间点：2012 年，涩谷 Hikarie 开业。2019 年，涩谷 Scramble Square 开业。这些项目背后，是铁路公司、地产公司共同参与的大型城市综合开发。它们的逻辑和当年的西武完全不一样。这两个综合体背后都有东急集团参与。
涩谷 Hikarie 是由办公、音乐剧场、活动大厅和商业设施等构成的高层综合体，剧场门厅与办公入口在11层的空中大堂处相连。图片来源丨Hikarie
涩谷 Scramble Square。该建筑还设有位于屋顶的展望台。图片来源 | 日建
像东急集团这样的公司，掌握的是：铁路（东急电铁） 、车站、周边土地。它们一直做的是客流的生意。百货店时代，客流因为百货店有好的商品，所以来买东西。但今天，买东西的渠道分散了，涩谷每天有两三百万的人经过，它的核心价值就变成了人的流量。这时候，摆在东急这种公司面前的问题就变成了：你会怎么用这块地？如果是百货，那只能用来卖商品，而且还不一定卖得掉。但如果是综合开发，你就可以同时做：商业、办公、酒店、娱乐、公共空间。你会有更多赚钱的机会。这就不难理解，为什么东急会在城市大开发中起到组织者的角色。
这样，Hikarie、Scramble Square 这几个楼都已经不再是百货店的概念了，它们也不是 shopping mall，而是更加综合的城市商业体，商业 、办公 、酒店 、公共空间都会在这个场子里面，它开始以“人”为核心了。你可以不买东西，可以逛、看、拍照、吃饭、看展，甚至只是待着，你的停留时间也更长。它的商业模式构成也更多，有租金、物业费，也有内容和活动带来的收益。
回到西武关店的事情上，它既有宏观层面人们消费习惯的变化，也有涩谷城市再开发带来的影响。随着逛街的本质发生变化，商业模式的核心从“商品”变成“人”之后，百货这种以商品为中心的打法就开始失效了。西武涩谷店会出问题，因为它到今天用的还是百货店模式，而今天的涩谷已经进入了综合体阶段。
做文化百货，西武涩谷店要关，
为什么 PARCO 和无印良品能活？
其实，西武涩谷店并非一成不变。在 2015 年前后，西武涩谷店做过一轮比较大的改造。当时提出的方向是： “Art meets Life”，意思是艺术与生活的结合， 它找来了很多设计师参与：像是正当红的设计师佐藤大带领的设计工作室 nendo，把三楼设计成了游乐园主题。它也跟建筑师永山祐子合作，把两个馆的五层变成“宫殿”和“博物馆”，还跟一些艺术家一起，把一层主入口做“音与影”的互动装置。这些确实都不是传统百货会做的事。那时候，西武很明确在做一个改变：加入一个“文化+设计”的空间概念。但非常遗憾的是，它改变的是“空间表达”，而不是“商业模式”。
作为“Art meets life”的象征，A馆1楼设立了卡尔斯滕·尼古拉打造的不断变化的光之柱“艺术之门”。 图片来源丨＠ART
至于为什么 PARCO 能活——因为它从一开始，就不是百货店。按今天解释的方式，你可以把它看成是一个有内容的集合，它不仅是个引入设计师品牌店和餐饮的 mall，它有 IP、展览、亚文化，而且内容不断快速更替。
PARCO 本身在意大利语是公园的意思，后来声名大噪的 PARCO 涩谷店门口那条从代代木公园出来通到涩谷的道路，名字也叫“涩谷公园大道”。PARCO在 1970 年代开始就自己做广告，经常和艺术家、设计师合作。一批后来非常重要的创作者，其实都和 PARCO 有过关系，像是田中一光、横尾忠则，以及大量当时的平面设计师、摄影师、广告人。它还引入剧场、展览，甚至还有出版社，用视觉和内容去塑造一种“年轻人应该去的地方”。它还投资戏剧、舞台，持续制作、投资戏剧内容，而不是单纯作为演出场地出租，它真正以主体的角色，让海报、视觉全部高度设计化，让演出本身成为“内容” ，可以说，PARCO 把广告变成了文化。
像田中一光、横尾忠则为 PARCO 做的那些海报，其实今天都被收进了东京国立近代美术馆、武藏野美术大学美术馆这样的机构里。当时出来过一些非常有名的文案：“就算是模特，也不能只靠一张脸。” “昨天，你真正活了几个小时？”“你是猎人，还是旅人？”“果然，还是朋友最重要。”“索性，做个美人。”它讨论身份（猎人 / 旅人）、讨论存在（活了几个小时）、讨论关系（朋友）、讨论价值（美、个性），如果不提这些广告与海报是商场做的，你甚至不会觉得它是在卖东西。可以说，PARCO 是日本最早把“广告”当作“艺术创作”来做的商业体之一。
“就算是模特，也不能只靠一张脸。” 这是 PARCO 在 1975 年发布的著名海报。图片来源丨PARCO ART
有意思的是，其实西武也是有自己的文案和海报的，而且也是田中一光、小池一子、糸井重里这些顶级的创意人士参与完成的。一些广告语至今都仍击中人心：“不思議、大好き。”（不可思议，很喜欢。）“おいしい生活。”（生活有滋味。）“美しさとは、何か。”（什么是美。)
糸井重里设计的经典广告语。图片来源丨日经
1982年出版的“最喜欢、不思议”西武集团创意作品集封面。图片来源丨nostos books
在西武，这些文化表达更多是服务于商品销售的：它塑造了一种品牌印象，然后你走进去，是为了买东西。但在 PARCO，这些表达本身就是内容的一部分。你看它的广告，逛它的空间，看展览、看演出，甚至买书——这些不是附加的，它们本身就在构成这个地方。你最后感受到的，不仅仅是一个商场，而是一整套被组织起来的东西。所以说，在西武，文化是为了让你更好地消费；在 PARCO，文化本身就是消费的一部分。
但 PARCO 那套东西后来也受到了挑战。因为郊区的 mall 逐渐兴起， 电商壮大，年轻人被分流了。大家都开始做文化，它的文化内容反而被稀释了。加上城市中心的成本越来越高，PARCO 的价值其实被削弱了。
不过 PARCO 没有消失。2019 年，PARCO 涩谷店经历了一轮历时 3 年的拆楼重装之后，重新开业了。这次，它不仅保留了设计师文化，也引入了 IP 文化，你会看到任天堂商店、宝可梦中心，还有 Jump 商店，以及各种 IP 店装进了 6 楼，看起来，它从精英表达转向了面向大众的传播内容，当然，剧场、展览那些都还在。
从数据上看，PARCO 的营收数据都还在增长。其中涩谷这家店，海外观光客收入占到 4 成以上。但也不是每个 PARCO 都赚钱，长野县有一家店就关了，在那里，PARCO 依赖的“年轻文化密度”不足。对它来说，只有持续制造新的理由，让人来这里拜访，才能拿到新的增长点。
在西武的另一个分支——无印良品的背后，有同一批人的身影出现：堤清二、小池一子、田中一光。
西武一开始在百货行业原本并不算主流品牌，没有三越或伊势丹那样的品牌力。正因为如此，堤清二有非常强烈的意志去“重新塑造它”。他在宣传部门聚集优秀人才，再由这些人连接到创作者，形成合作网络。无印良品最初是西友旗下超市的自有品牌（PB）。他们最早想的是，通过自有品牌，去更深入地讨论“生活本身”，也就是今天所说的生活方式。与此同时，堤清二也向西友内部提出课题，比如如何降低流通成本。
当时一个典型的例子是碎香菇：在生产或运输过程中破损的香菇，虽然同样美味，却无法进入标准流通体系，因为行业默认只有“完整好看的形状”才能进入包装、销售流程。在这些背景下，无印良品诞生了。在那个时代，它有一点“反品牌”的概念。当时欧美品牌大量进入日本，仅仅因为一个 logo，就能以高价售卖。但其实就像碎香菇一样，无论是蔬菜、肉类，还是棉布、丝绸，它们本身就具有价值，不需要 logo 来证明。所以无印良品一开始要奠定的一个调性就是，反对“logo 本身变成价值”。它直到今天都仍然执行着这个原则：不去夸赞商品，只描述它本来的样子。例如“有理由，所以便宜”，每个商品都有其“理由”，只需要如实表达。
田中一光在 1980 年为无印良品设计的“有理由，所以便宜”海报。图片来源丨无印良品
最初无印良品只是分散在西友各个卖场里，既可能出现在地下的超市，也可能出现在 3 楼的服装卖场。到了 1983 年，它在东京青山开出首家路面店。原因是：无印良品已经覆盖“衣食住”，可以展示完整的生活方式。青山当时正是设计师与时尚文化聚集地：三宅一生、川久保玲、山本耀司都在那里有了据点。从这个角度看，在品牌文化最繁盛的地方，放入一个挑战品牌文化的无印良品，也是很神奇。
后来无印良品的模式就不是一个百货店的模式了，它成了一个品牌，它把当年那套“生活方式”的想法变成了商品和服务。这些概念我们目前都已经很熟悉：不做多余包装/有理由，所以便宜/看起来很普通的设计 ，它其实有一套相当稳定的品牌内核。它虽然一开始是反品牌的，但在现在的语境上，它反而又形成了一套让人印象深刻的品牌印象。它就成为了一个可以嵌入各个空间的模块：既可以成为路边店，也可以是百货店里的一部分，也可以是 shopping mall 里的品牌店，放到商业综合体里，它也能成为吸引客流、奠定商圈气质的锚点店。
日本百货店真的死透了吗？
在中国，“百货 → shopping mall → 内容型商业”这个变化是压缩在很短时间里发生的，所以我们生活当中，展览 、IP、打卡空间，这些成为新的吸引力。在日本也是类似的“百货 → SC（Shopping Center）→ 城市综合体”路径。
过去百货店时代，出门逛街解决的核心问题是：“你来买什么？”现在商业提出的问题是，“你为什么要来这里？”百货的衰落，确实不是日本独有的现象。但日本的几大百货公司，也在尝试不同的新方向。
第一类是，把百货做成“高端精细运营”。实践这一方向的就是三越伊势丹控股，它的方向其实很明确：不再做“大众百货”，而是做‘高端客户经营’。所以它的目标是，虽然集团也做多元化运营，但它的核心是，先识别这些人是谁，然后再决定给他提供什么服务。百货只是服务之一，其他服务还有超市、金融服务、建材装修、酒店度假、餐饮服务等。
这家公司在财报中举了一个例子，如果一个顾客只是来买东西，但我们不知道他是谁，他的消费指数是 1。如果他下载了 APP，我们能识别他，消费指数变成 2 倍。如果他办了会员卡，消费指数变成 3 倍。如果既有 APP 又有卡，消费指数就变成 10 倍。这个数字只是举例，他们想表达的是：被识别的顾客，比匿名顾客价值高很多。它识别的顾客数，在 2025 财年已经达到了 761 万人，是 2018 年的 2 倍以上。
这些客户未必都是所谓的有钱人，而是有明确审美、有选择能力、愿意为“特定时刻”付钱的人。三越伊势丹要的是“生涯服务”，意思是长期服务，“跟你一辈子”。
这家公司观察到的一个趋势很有意思：现在的消费是两极化，一方面是富裕层有钱人的消费，另一方面则是所谓“有取有舍的消费”，就是在日常刚需上尽量节省，但在能让自己更开心、更有满足感、感兴趣的事情上，会更愿意花钱。这些人可能会每月买一次奖励的甜点，每年买一个奢侈包，一生一次买高端手表。这些就是他们要抓住的机会。
所以它认为，无论是谁都有特别的瞬间，三越伊势丹会希望自己在那个时刻被想起来。日常消费不是它最重要的目标了，它要抓住这些特别的瞬间——礼物、仪式感、奖励、人生节点等。
年末时，三越伊势丹会推出高档美食合集。图片来源丨三越伊势丹线上商店
三越伊势丹另外一个增长来自海外游客，2024 财年利润相比疫情前增加约 460 亿日元，其中约 150 亿日元来自海外顾客增长。这意味着利润增长中，大约 1/3 来自海外游客。而且有一个数据很有意思，伊势丹东京新宿本店 2025 财年还是逆势创了一个记录：单店年销售额超过 4000 亿日元。
日本百货店第二个转型方向是转型成“综合商业平台”。这个有代表性的就是 J．FRONT RETAILING，它把百货变成其中一个模块，因为它同时拥有：大丸、松坂屋（百货） 、Ginza Six（高端商业综合体） 、PARCO（内容商业）。PARCO 如今也属于 J．FRONT旗下，在 2012 至 2019 年， J．FRONT 分三次买了 PARCO 的股份，总共花了接近 1400 亿日元。总之，J. FRONT 的策略就是多元发展。
日本百货店转型的第三类是，从“卖场”转向“关系经营”，这个有代表性的是 H2O RETAILING，它拥有阪急、阪神这些百货店品牌，围绕顾客关系、社区关系，去叠加服务、数据、连接，也是地方上很有代表的商业形态。
首先，它并没有放弃海外顾客，也在承接访日消费。但更重要的是第二点，它非常明确地扎在本地，整个业务集中在关西，它在财报反复强调的是和区域的连接，而且也在做顾客识别。第三，它有一个增长点，它商品结构上更看重高频、日常消费。你会看到它不仅有百货，下面还有一整套：食品超市、生鲜、生活必需品体系。而且这件事还在往外延伸， 做到宅配、做日常服务，让本地客流在不来店的情况下也能完成消费。
日本百货店第四个转型方向是做“城市开发”，比如高岛屋，它以百货为核心，做整个街区的商业与生活系统，也就是地域创生（まちづくり）。百货在这里的角色是通往它集团其他生意的入口。它核心是做百货与 SC（Shopping Center）的综合体，在此基础上还有建材装修和金融的生意。除此以外，高岛屋在海外尤其新加坡的业务表现非常突出。它在新加坡的店在乌节路，等于就是一个东京涩谷级别的地段，位于城市中心，通过复杂商业体的形态抓住客流量。
最后一类百货店，就是崇光·西武这类百货集团，它彻底变成了“资本项目”。Saison（セゾン）这个以百货为核心业务的集团在 2000 年代解体了。PARCO 和 LOFT 后来分别卖给了不同的公司，而无印良品走上了独立的道路。西武和崇光合并成立了崇光·西武百货集团，它也经历了一系列资本变化，在 2023 年被 Seven & i Holdings（7-11 日本连锁店、LOFT、伊藤洋华堂目前都在该集团旗下）卖给美国投资管理机构堡垒投资集团之后，重心从零售转向资本运作。堡垒投资通过资产出售与重组，将崇光·西武的百货功能收缩并集中于高利润品类，在少数核心门店上推进再开发与再投资。现在他们决定关掉西武涩谷店，在东京也就把经营资源集中到了西武池袋本店。
即便是池袋本店也缩小了营业范围。2024 年起西武百货池袋本店重新装修，削减了一半的百货零售区，另外一部分的地皮卖给了连锁大型家电量贩店 Yodobashi Camera。西武池袋本店原来有一半的空间会开一个 yodobashi 的店，但因受到各方强烈抗议，Yodobashi Camera 最后把一楼改成了一个高端一点的美容产品体验店，楼上的部分还是家电卖场，走的仍然是高周转、高频消费、目的性很强的卖货路径。因此，这几家百货店，只有崇光·西武绕来绕去绕回了卖货。它的重心已经不在零售，而是转向了资产重组、再开发、资本回报。
西武百货池袋本店装修后的门口示意图。图片来源丨西武百货
为什么百货不行了？答案可能不是它做错了什么，而是人们不再为了“买东西”去一个地方了。百货没有突然消失，只是不再以“百货”的形式存在了。今天，当你走进东京涩谷，你会发现：年轻人更多去的是涩谷 PARCO、宫下公园，甚至只是街区本身。他们不一定在买东西，但他们在那儿待着。我们还是离开了那个消费时代。
*本文为播客“现在进行时”文字记录。
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